Suksessoppskrift: Liten avstand mellom ansatte og ledelse

Samarbeidet mellom ledere, tillitsvalgte og ansatte er på et høyt nivå i norske bedrifter. Det gir effektiv produksjon, godt arbeidsmiljø og høy konkurranseevne. Nå blir denne samarbeidsformen utfordret. Det bekymrer Henrik Finsrud, forsker ved AFI.

– Vi bør gjøre mer av det som har vist seg å virke best: å sørge for liten avstand mellom ansatte og ledelse og ha et tett samarbeid om utviklingsoppgaver, sier han. 

Nye modeller utfordrer den norske modellen
I de siste tjue årene har konsulentbransjen presentert stadig nye organisasjonsmodeller for norske bedrifter. Kostnadskutt og strømlinjeformet produksjon er gjerne en viktig side av dette. En av modellene er «Lean» eller «Kontinuerlig forbedring». Den har spredt seg fra industrien til det offentlige og finnes nå i de fleste bransjer. Mange virksomheter har klart å kombinere modellen med bred involvering av de ansatte. Da fungerer den godt. Men dette skjer ikke overalt. 
– Det er en økende tendens til kontroll og detaljstyring som fratar de ansatte det kvalitative ved arbeidet, hevder Finsrud. 
– Dette reduserer mulighetene for utvikling, både personlig og i bedriften, mener han. 
Helhet gir helse
Finsrud peker på at det er store muligheter for forbedring i virksomhetene. Forbedringene ligger ofte i å få alle delene i verdikjeden til å spille sammen. 
– Slik lærer og forstår alle hva jobben betyr for kundene, kollegene og virksomheten. Kontinuerlig forbedring med bred medvirkning vil ikke bare forbedre arbeidsmåter, men også virke positivt på arbeidshelsen, mener han. 
Motsatt vil ensidig oppmerksomhet på ett og ett element i verdikjeden ikke gi de optimale løsningene.
– Vi må ha medvirkning i både drift og utvikling. Da får alle mulighet til å gjøre jobben til sin egen. Når for eksempel ingeniører og fagarbeidere jobber sammen om utviklingsoppgaver blir løsningene gjerne bedre enn når ingeniørene tegner alt ferdig på forhånd, poengterer Finsrud. 
Norsk-japansk samarbeidsmodell?
I en nylig publisert artikkel sammenligner han hvordan Lean-modellen praktiseres i en japansk og i en norsk bedrift. Og han finner klare forskjeller. Muligheten til å styre sin egen arbeidsdag er den største forskjellen. 
– Dette viser at Lean eller Kontinuerlig forbedring kan få en norsk vri, men da må fagforeningene være med som aktive partnere, mener Finsrud og utdyper poenget:  
– Den norske modellen er formet gjennom mange år av samarbeidet mellom partene i arbeidslivet. Det er dette samarbeidet som gjør at norske virksomheter stadig hevder seg internasjonalt, egentlig mot alle odds i økonomisk teori.  Det er derfor viktig at bedriftene får eierskap over nye modeller og utvikler dem på sin egen måte. 
IA bidrar ikke nok
IA (inkluderende arbeidsliv) har ifølge Finsrud ført partene i norsk arbeidsliv tettere sammen. Han etterlyser imidlertid større utviklingsprosjekt knyttet til partssamarbeidet. 
– Å redusere sykefraværet er greit nok, men partene bør sikte høyere. De bør samtidig tenke utvikling i bedriftene.  Det er den samtidige utviklingen av produktivitet og arbeidsmiljø som har vist seg så effektiv. Til dette trenger bedriftene aktive tillitsvalgte og gode klubber som tar initiativ og kommer med konstruktive innspill, mener Finsrud. 
Etterlyser lederopplæring i samarbeid
Selv om den norske samarbeidsmodellen er blitt en internasjonal suksess, er den fortsatt ikke en del av lederopplæringen i Norge. 
– Ingen lederopplæring legger vekt på samarbeidet med tillitsvalgte og klubben. Dette bør utdanningsinstitusjonene snarest gjøre noe med. Dette er jo kjernen i norsk arbeidsliv. Det er alt for mye amerikansk litteratur i opplæringen. Jeg etterlyser en langt større balanse i dette, noe som vil gjøre bedriftene mer robuste mot mengden av alternative organisasjonsmodeller, sier han.

Nye modeller utfordrer den norske modellen
I de siste tjue årene har konsulentbransjen presentert stadig nye organisasjonsmodeller for norske bedrifter. Kostnadskutt og strømlinjeformet produksjon er gjerne en viktig side av dette. En av modellene er «Lean» eller «Kontinuerlig forbedring». Den har spredt seg fra industrien til det offentlige og finnes nå i de fleste bransjer. Mange virksomheter har klart å kombinere modellen med bred involvering av de ansatte. Da fungerer den godt. Men dette skjer ikke overalt. 
– Det er en økende tendens til kontroll og detaljstyring som fratar de ansatte det kvalitative ved arbeidet, hevder Finsrud. 
– Dette reduserer mulighetene for utvikling, både personlig og i bedriften, mener han. 

Helhet gir helse
Finsrud peker på at det er store muligheter for forbedring i virksomhetene. Forbedringene ligger ofte i å få alle delene i verdikjeden til å spille sammen. 
– Slik lærer og forstår alle hva jobben betyr for kundene, kollegene og virksomheten. Kontinuerlig forbedring med bred medvirkning vil ikke bare forbedre arbeidsmåter, men også virke positivt på arbeidshelsen, mener han. 
Motsatt vil ensidig oppmerksomhet på ett og ett element i verdikjeden ikke gi de optimale løsningene.
– Vi må ha medvirkning i både drift og utvikling. Da får alle mulighet til å gjøre jobben til sin egen. Når for eksempel ingeniører og fagarbeidere jobber sammen om utviklingsoppgaver blir løsningene gjerne bedre enn når ingeniørene tegner alt ferdig på forhånd, poengterer Finsrud. 

Norsk-japansk samarbeidsmodell?
I en nylig publisert artikkel sammenligner han hvordan Lean-modellen praktiseres i en japansk og i en norsk bedrift. Og han finner klare forskjeller. Muligheten til å styre sin egen arbeidsdag er den største forskjellen. 
– Dette viser at Lean eller Kontinuerlig forbedring kan få en norsk vri, men da må fagforeningene være med som aktive partnere, mener Finsrud og utdyper poenget:  
– Den norske modellen er formet gjennom mange år av samarbeidet mellom partene i arbeidslivet. Det er dette samarbeidet som gjør at norske virksomheter stadig hevder seg internasjonalt, egentlig mot alle odds i økonomisk teori.  Det er derfor viktig at bedriftene får eierskap over nye modeller og utvikler dem på sin egen måte. 

IA bidrar ikke nok
IA (inkluderende arbeidsliv) har ifølge Finsrud ført partene i norsk arbeidsliv tettere sammen. Han etterlyser imidlertid større utviklingsprosjekt knyttet til partssamarbeidet. 
– Å redusere sykefraværet er greit nok, men partene bør sikte høyere. De bør samtidig tenke utvikling i bedriftene.  Det er den samtidige utviklingen av produktivitet og arbeidsmiljø som har vist seg så effektiv. Til dette trenger bedriftene aktive tillitsvalgte og gode klubber som tar initiativ og kommer med konstruktive innspill, mener Finsrud. 

Etterlyser lederopplæring i samarbeid
Selv om den norske samarbeidsmodellen er blitt en internasjonal suksess, er den fortsatt ikke en del av lederopplæringen i Norge. 
– Ingen lederopplæring legger vekt på samarbeidet med tillitsvalgte og klubben. Dette bør utdanningsinstitusjonene snarest gjøre noe med. Dette er jo kjernen i norsk arbeidsliv. Det er alt for mye amerikansk litteratur i opplæringen. Jeg etterlyser en langt større balanse i dette, noe som vil gjøre bedriftene mer robuste mot mengden av alternative organisasjonsmodeller, sier han.

(Kilde: www.Idébanken.no)